Gepubliceerd op 14 februari 2022

“Het werkt!” Is wat ik om me heen hoor. Andere gemeenten vinden het ook interessant: “Doe ons ook maar zo’n Leer- en ontwikkelnetwerk!” (LEON) Maar, hoor ik collega’s dan verzuchten, “er komt zo veel meer bij kijken”. En is LEON dan echt wat ze willen, of zit er een andere vraag achter? Het kost hen veel tijd om daarover te vertellen, daarom geef ik je een inkijkje in het proces, in wat er – in mijn optiek – werkt en wat de uitdagingen zijn. In de hoop kennis te delen en te inspireren, zodat we gezamenlijk het werkdomein een stap verder ontwikkelen.

Inwoners maximaal laten deelnemen in de maatschappij, bij voorkeur door betaald werk. Dat is één van de primaire taken van RSD de Liemers. Hun missie is om dat samen te doen met de netwerkpartners, zodat er voor 90% van de deelnemers een passend instrument ingezet kan worden. Van daaruit ontstond de vraag om het instrumentarium van de RSD in kaart te brengen. Dat klinkt simpel, maar je raadt het al, dat bleek niet zo eenvoudig. Het LEON is geworden tot een groot project dat de hele RSD sterk beïnvloedt.

Het startpunt:

Een open aanbesteding voor het gehele palet aan werkzoekendendienstverlening[1], één set aan heldere, werkbare en resultaatgerichte afspraken gebaseerd op partnership en een instrumentengids om al het aanbod inzichtelijk te maken. Dat is de basis van het LEON. Wat bleek? Alleen in onze kleine regio is er al ontzettend veel aanbod beschikbaar. De volgende uitdaging was om het aanbod onder de aandacht van klantmanagers te brengen. Vlak voordat COVID-19 zijn intrede deed in Nederland, kon dat nog door middel van een kennismakingsmarkt op locatie, in de vernieuwde Turmac Cultuurfabriek. Toen de rust in de organisatie eenmaal was wedergekeerd, hebben mijn collega’s een digitale variant bedacht. Tot op heden organiseren we elke twee weken een digitale sessie waarin steeds twee van onze LEON-partners zich presenteren aan de klantmanagers, waarin die de ruimte krijgen om (kritische) vragen te stellen.

De uitvoering:

Het ontwikkelen van zo’n kritische houding is niet iets dat vanzelf ging. Voorheen waren klantmanagers meer uitvoerders van een traject en namen zij zelf een deel van de coaching op zich. Dat deel besteden ze nu uit aan de netwerkpartners, waardoor het belang van de juiste diagnose extra groot wordt en zij regie voeren over het traject. Zo’n veranderde rol, dat vraagt wat van de hele organisatie, want die moet haar medewerkers daarin scholen en faciliteren. Er is voor gekozen om hierbij gebruik te maken van het Integratief Gedragsmodel (IGM)[2]. Dit wetenschappelijk onderbouwde model geeft antwoord op de vraag hoe men dat structureel en kwalitatief goed doet, zonder daarbij aan de professionaliteit – en het fingerspitzengefühl –  van de klantmanager voorbij te gaan.

Uit eigen ervaring weet ik dat coaches en trainers mensen-mensen zijn, die overal kansen en mogelijkheden zien en vooral maatwerk bieden.

Het aanbod (de aanbieders):

Wat het lastig maakt om gericht te kiezen welke instrument het meest geschikt is voor een bepaalde klant is het feit dat aanbieders het lastig vinden om te definiëren wat ze doen en vooral hoe ze dat doen en waarin ze onderscheidend zijn. Uit eigen ervaring weet ik dat coaches en trainers mensen-mensen zijn, die overal kansen en mogelijkheden zien en vooral maatwerk bieden. “Stel de klant maar aan ons voor, dan passen we ons traject aan op zijn of haar behoeften.” Het IGM helpt om onderscheid te maken tussen partijen en instrumenten, om zo elke aanbieder in hun kracht te zetten.

Contract- en relatiebeheer

Hier de schone taak voor een handje vol contractmanagers om (structureel) het gesprek aan te gaan met alle (> 50) partijen, om te verhelderen wat het onderscheidend vermogen van elke partner en elk instrument is. Dat is een bijna onmogelijke klus gebleken en toch hebben ze met beperkte inzet al een hoop voor elkaar gekregen. Met een aantal partijen is, om verschillende reden, het contract na 1 of 2 jaar verbroken, maar nog steeds is het veel. Want welke reden heb je, anders dan uitblijvende resultaten of onvoldoende vraag, om het contract te verbreken? Er hard gewerkt aan een dashboard voor sturingsinformatie, zo kunnen we meten wat werkt. Het is nog een uitdaging om uit het dashboard betrouwbare informatie te halen. Want zelfs al staat alles perfect in het systeem, dan blijkt definiëren aan welke categorie een traject en bijbehorende kosten worden toegeschreven een uitdaging zonder perfect sluitend antwoord.

De doorontwikkeling:

Het meetbaar maken van resultaten, het delen van ervaringen over trajecten en grip houden op de financiën, vraagt consequente inzet van klantmanagers. Helaas is dat niet waar de uitvoering op zit te wachten. Logischerwijs willen zij de tijd besteden aan hun klanten en niet aan registratie en andere randzaken. We kunnen dit dus alleen van hen vragen als de interne werkprocessen logisch en vloeiend verlopen en we niet om onnodig veel informatie vragen.

Je merkt, alles haakt op elkaar in. Ik kan in minder dan 1000 woorden nooit het hele proces beschrijven, wat een organisatie in twee jaar doormaakt. Het LEON van RSD de Liemers is  nog niet uit ontwikkeld, maar het is alle complimenten waard, als je ziet  wat er al is bereikt. Over een aantal maanden ga ik dit mooie project, na 1,5 jaar, met een goed gevoel achterlaten. Mijn collega’s gaan door met het optimaliseren van het aanbod, met het inbedden van methodisch werken en het aanscherpen van de processen en de samenwerking met partners.

Mijn conclusie: Als je van elkaar blijft leren en blijft ontwikkelen kom je er wel. Ik heb er alle vertrouwen in!

Voor meer informatie: ga naar rsddeliemers.nl/leon

[1] Hiervoor werd gebruik gemaakt van het werklandschap van de VNG. Je leest er hier meer over.

[2] https://www.divosa.nl/onderwerpen/community-practice-gewogen-maatwerk/theoretisch-fundament